康养怎么做，2020年听箱根说。

在前面三期文章中，我们分别讲了以温泉作为核心要素的康养体系、这个体系下包罗万象的康养产品、着手打造温泉康养项目从何处开始，在第三期文章结尾，提到以运营为导向做前期策划的重要性。

当我们正在延续运营的思路撰写和编辑系列文章第四篇之时，4月2日，瑞幸咖啡向美国证券交易委员会提交文件自曝虚增虚假交易额22亿人民币的新闻突然窜上热搜，两个多月前一份经由美国知名做空机构浑水代为发布的匿名调查报告《瑞幸咖啡：欺诈+存在根本性缺陷的业务》（下称“瑞幸报告”或“报告”）再度引起热议。

这篇报告分为两部分：第一部分是“欺诈”，罗列了瑞幸咖啡经营数据造假的证据以及危险信号；第二部分是“存在根本性缺陷的商业模式”，分析了瑞幸咖啡的生意逻辑为何不成立。

横看成岭侧成峰，远近高低各不同。此新闻出自财经口，舆论聚焦点多侧重于资本运作及其背后的多空角力，而在我们看来，报告的第二部分其实讲的是瑞幸咖啡模式因资本骗局为导向，尴尬了运营。这正好契合我们正在做的主题。

借此热点，我们就来聊一聊这篇报告中与运营有关的部分。

文 | 易汤度假生活实验室

“瑞幸报告”反映出来的财务造假行为引人深思，其中涉及到运营的部分同样值得探讨。

易汤度假生活实验室将原生互联网行业的纯线上运营称为“互联网运营”，将瑞幸咖啡这种线上线下结合的运营称为“互联网+运营”。

广义的服务行业（城市休闲/旅游度假/酒店/餐饮/健身/教育/新零售）的互联网+运营，是易汤度假生活实验室的重要研究和实践领域，瑞幸咖啡则是长期观察对象之一，其CMO杨飞（即报告第一部分“危险信号6”提及的瑞幸联合创始人）所著的《流量池》一书也是我们推荐的必读书之一。

“瑞幸报告”出来之后，有运营同行发帖说：瑞幸咖啡出事了，那流量池课程还学不学？

虽然这是一句调侃，但这是一个真问题。用数据造假硬撑商业模式当然犯了大错，但瑞幸的互联网+运营方法论哪些是有益的经验，哪些需要反思，则值得好好探讨一番。下面我们就顺着报告第二部分提及的瑞幸五大“商业模式缺陷”中的四个来说一说。

△ 报告第二部分提及的瑞幸五大“商业模式缺陷”

想深入讨论的朋友，欢迎至文末长按二维码约聊，同时获取中英双语完整版“瑞幸报告”。

0与1

方向比自信更重要

商业模式缺陷1：瑞幸提出的针对核心功能性咖啡需求的主张是错误的：中国的咖啡液人均摄入量为86mg/天，与其他亚洲国家相当，其中95%的摄入量来自茶叶。中国的核心功能性咖啡需求市场规模较小并处于温和增长趋势。

——引自“瑞幸报告”第二部分

如果说“瑞幸报告”的第一部分是打响将瑞幸驱逐出资本市场的第一枪，那么第二部分就是在瑞幸的胸口上再补了一刀。

报告虽长，核心结论很简单：在有着顽固茶饮习惯的国家纯卖咖啡而不卖社交空间，核心生意逻辑不成立。

也就是说，中国咖啡和美国咖啡差的不是自信，差的是市场需求。

这也是常说的从0到1的市场定位问题，第一步方向错了，往后做得越多错得越多。

但要看清楚方向可不那么容易。为了证明瑞幸的方向性错误，报告第二部分第一节，从亚洲主要国家的人均咖啡因消费量对比、全球人均咖啡消费对比、近年咖啡豆消费总量增速变化、中国茶饮店和咖啡店覆盖率和增长率、星巴克20年的经营经验、星巴克与瑞幸11项业务差异对比等多个维度来谈，第三方客观数据非常详尽。

这些数据，与报告第一部分通过现场蹲点监控采集到的瑞幸门店经营数据形成了互补的佐证。蹲点监控是让吃瓜群众喜提谈资的一波操作——92名全职和1418名兼职人员在全国38个城市的620家瑞幸门店成功记录了共计981个工作日的平均11.5小时/天的门店订单情况，同时还从全国45个城市的2213家门店的10119位顾客手中拿到了25843张收据用以分析单笔订单平均商品数和客单价。

△ 报告展示的部分从10119位顾客手中获取的消费收据

据燃财经报道，这份报告出自雪湖资本（但未得到当事方确认），调研业务外包给了ThirdBridge、久谦咨询、汇生咨询三家咨询公司，调研费用花费超百万。Third Bridge扮演专家中介的角色负责找业内资深人士约聊，久谦和汇生负责招聘大量兼职人员进行门店蹲点监控。

生意无论大小，都需要做市调，只是各自能达到的精细程度不同而已。我们做温泉/酒店项目的前期策划、开业筹备计划、年度计划，会综合采用访谈、蹲点、同行交换、第三方报告、OTA平台数据分析工具、自有数据分析工具等手段来做市调。你问我要去向何方，我只能指着市调的方向。

核实数据的可靠性是做市调最关键的部分之一。“瑞幸报告”在记录了981个门店工作日的数据的同时，也放弃了另外851个门店工作日的无效数据，另外还指出瑞幸错用了“星巴克70%的订单都是外卖”这个数据，因为星巴克的统计方式是纸杯=外卖，而实际情况是选择纸杯的顾客也经常坐在店里消费。

如此严谨，值得学习。只有市调稳了，才能尽量避免大的方向性错误。

流与留

大促持久久到离谱

商业模式缺陷2：瑞幸的客户对价格敏感度高，留存率依靠优惠的价格促销来驱动。瑞幸试图降低折扣水平（即提高有效价格）并同时增加同一门店的销售额，这是不可能完成的任务。

——引自“瑞幸报告”第二部分

大方向错了之后，运营的角色就很尴尬了。

瑞幸咖啡的用户裂变流程设计，基于已被不同行业不同主体验证过的互联网+运营方法论，本身是没什么问题的，只从这个单点来看，瑞幸在用户体验的优化上做得比很多品牌都要好。

尴尬在于，从开业至今一直持续的靠补贴拉新维持销售增长的操作停不下来啦！

“瑞幸报告”通过分析瑞幸公开的数据，得出的结论是无论新客还是老客留存率都很差，留存率变化与折扣水平息息相关，客户“从接触瑞幸的第一天就被培养通过优惠券/免费咖啡与其互动，而不是通过人、风格、服务、文化，他们训练出了识别瑞幸折扣的能力”，“没有优惠券和折扣就没有交易”。

△ “每周满5件瓜分500万”是瑞幸常用的大促手段

“更糟糕的是，以优惠券为中心的运作模式做到极致，却伤害了优质客户：通常一个明智的企业会制定会员计划来奖励忠诚客户，而瑞幸的动态定价则歧视这些人。”

报告中提到的“动态定价”，是互联网+运营中常见的通过大数据分析用户消费行为之后实施的精准营销动作，曾在2018年以“大数据杀熟”的负面新闻引起过舆论热议。其实在酒店行业，动态定价是早已被消费者接受的正常现象，同样的房间在不同的时间卖给不同的人就可以是不同的价格，但这里面的逻辑是一定会通过忠诚会员计划照顾到老客户，也就是“瑞幸报告”中提到的“明智”的做法（报告中举的是星巴克的例子）。

瑞幸的数字化营销团队是神州专车的原班人马，不可能不知道这个道理，因为神州专车的补贴拉新机制和会员计划完全符合“瑞幸报告”认为的正常企业该有的样子。神州专车当年很出名的大促活动“这一次，收官”，充100送100，就限时7天，绝对不会说停不下来；会员体系也是非常标准的酒店忠诚会员计划模型，会员逐渐成长，权益兑换合理，层级有升有降。

瑞幸CMO杨飞在《流量池》中解读AARRR增长黑客模型时也非常清楚地写道：“变现是产品最核心的部分，也是企业最关心的部分。有些互联网产品前期采用补贴策略，获取收入很少甚至无收入。产品本身能获取一些收入，让企业盈利为正，这是企业希望达到的理想状态。前三个步骤（注：指拉新、促活、留存）是获取收入的基础，只有付费用户多了或者补贴减少，收入才可能实现规模化正向盈利。”

事已至此，瑞幸的运营团队会不会有一种“道理都懂，但身体不听使唤”的感觉？

轻与重

颜值灵魂皆正义

商业模式缺陷4：瑞幸的梦想“从咖啡开始，成为每个人日常生活的一部分”不太可能实现，因为它在非咖啡产品方面也缺乏核心竞争力。它的“平台”充满了没有品牌忠诚度的机会主义客户。它的轻人工门店模式仅适用于生产已经上市十余年的“1.0代”茶饮料，而领先的新鲜茶饮玩家在五年前就率先推出“3.0代”产品。

——引自“瑞幸报告”第二部分

瑞幸4月2日向美国证券交易委员会自曝虚增虚假交易22亿人民币，4月7日被纳斯达克停牌，但日常运营工作仍然推进着，它的微信公众号4月8日还给用户打了招呼：“早~大家都喝樱花霉霉酸奶了吗？”

樱花霉霉酸奶是瑞幸推出的樱花季新品，同时还推出了三款果茶，上架了四款杯子。公众号推文排版逻辑和引导购买流程一如既往地顺畅，让人能轻松愉快阅读完美美的推文之后，轻点文末小程序进入商城即可下单。

商城里除了卖咖啡卖饮品卖周边，还卖零食、数码配件、防疫用品、帆布包包。

卖咖啡不赚钱，那就扩展品类做茶饮，做生活电商平台，覆盖更广阔的市场。这是瑞幸的想法。

但“瑞幸报告”说，此路也不通。

报告先分析了茶饮市场，认为在以1点点为代表的2.0代产品（茶叶+奶油或牛奶）和以喜茶为代表的3.0代产品（茶叶+芝士奶盖+新鲜水果）已成为中国市场主流之时，瑞幸还在做1.0代产品（茶粉冲泡）没有任何竞争力。

随即又分析了商城中的其他产品，认为瑞幸在产品供应上完全依赖第三方，出售的是与其他电商平台以及线下便利店没有任何竞争力的同质化产品，“机会主义客户”不会长期为这些产品买单。

为什么瑞幸做不成喜茶？报告中给出的原因是：瑞幸的产品研发系统以及供应链能力都是对标星巴克为咖啡产品设计的，茶饮作为咖啡产品的补充直接采用的是更便宜更容易制作的茶粉为原料，但以喜茶为代表的3.0代茶饮最大特色是用茶叶和新鲜水果现做，芝士奶盖要手工搅打，需较大劳动力。

也就是说，瑞幸选择了在星巴克的基础上还做了减法的店内生产流程，轻量级选手没法参与重量级比赛。

瑞幸的模式轻，对应的内容运营也轻。瑞幸的内容虽然有颜值，10万+，但充满了浓浓的促销感，就像是一个只懂花式发券的花瓶，少了它的两位形象代言人身上的那种内涵，这和喜茶以专业潮流媒体的标准做创意内容的态度形成了鲜明对比。

△ 瑞幸新品“樱花霉霉酸奶”很像低配版喜茶

这种差别，与瑞幸采用的互联网+运营方法论有很大关系。杨飞在《流量池》中倡导的是不必去追求高质量的创意，因为这很难，“在日常创意的基础上加上一些福利，就能让普通内容也具有更强的分享性”。

这个观点不能说对错，放在大部分品牌身上应该都是合理的选择。只能说，内容轻，品牌的灵魂就轻，花瓶感就会越强烈。

更轻还是更重？轻重之间如何权衡？是每个运营者都需要思考的问题。

快与慢

能不能等一等

商业模式缺陷5：小鹿茶于2019年9月启动其特许经营业务，而彼时其并没有至少两家直营店运作满一年。因没有按法律要求在相关机构注册，小鹿茶的特许经营业务面临很高的合规风险。

——引自“瑞幸报告”第二部分

“瑞幸报告”第二部分的最后一节，讲的是按照中国《商业特许经营管理条例》第七条“特许人从事特许经营活动应当拥有至少2个直营店，并且经营时间超过1年”的规定，小鹿茶现在还不能开放加盟。

瑞幸应该是等不及了，意识到咖啡增长乏力，想尽快将小鹿茶独立出来占领茶饮市场（一个思考题：如果瑞幸从一开始就做茶饮，结局会不会不同？），于是用招“新零售合伙人”的说法试图绕开这个规定。

△ 小鹿茶用“新零售合伙人”区别于常规特许经营

这种现象并非瑞幸特例。为了赶进度，我们也曾遇到有些项目在手续还不完善的情况下就想匆忙上马。“瑞幸报告”再一次对这种行为敲响了警钟，不合规的操作，会埋下不可预知的风险隐患。

特别是被千万双眼睛盯着的上市公司，更不能心存侥“幸”。