分享者丨任卫红

任卫红，箱根温泉集团温泉及酒店管理高级顾问，英国兰卡斯特大学“人力资源发展和咨询”硕士，英国CIPD注册人力资源管理师，身心程式语言（NLP）高级执行师（美国加利福尼亚大学），师从世界潜能激励大师安东尼·罗宾，拥有近十年国内企业管理经验和十余年跨国公司管理和教练经验，是实战和理论有效结合的人力资源管理顾问和教练。

让员工会思考、能执行是我们都想要的结果。

可是怎么做到呢？

学会提问，这就是《如何让员工会思考、能执行？》这个课程的核心。

那么提问真的有这么厉害吗？

我们来听听这些大家敬重的人是怎么说的：

德鲁克

“过去的领导者可能是一个知道如何解答问题的人，但未来的领导者必将是一个知道如何提问的人。”

一个不善于提问和思考的人是不会成为优秀的领导者。现有的答案，往往不能推动发展，真正能推动发展的是问题。

领导力大师沃伦·本尼斯

“你是怎么做到为所有事情做决策的？”

前通用电气公司CEO杰克·韦尔奇

“我不会对具体事物做决策，我的工作是提问。我所做的一切就是提出问题，激发员工的想法，并把这些想法传递开来。”

谷歌CEO施密特

“我管公司是靠发问，不是靠回答。问答会启动对话，对话会刺激创新，如果你想要一个创新文化，那就多发问。”

所以，你们选择学习这个课程是很有远见的。

可是，怎样才能学会提问而发挥提问的作用？

提问就像孩子学说话一样，需要不断地说，不断地问。这个过程中，出现问的问题不够好，时机不对，这样的错误是很正常的。我们所要做的就是在比较安全的环境下，先练好兵，再上战场。比如，我们在这个学习群里一起学习就是很好的方式。

为了帮助大家少犯一些不必要的错误，今天我就给大家分享：管理者应用提问常出现的两大问题。

第一个问题就是场景问题，也就是不懂得寻找诱发旧的行为习惯的开关，只是一味的要求自己，要这样做，要养成新习惯，其实最后没有做到又很受挫败。这么做是方法不对。

第二个问题是目标问题，也就是没有找到真正想要解决的问题是什么。

下面，我就通过一些具体的案例来帮助大家去理解这两个问题究竟怎样解决。

场景问题：

不懂得寻找诱发旧的行为习惯的开关。

初学提问，当我们了解到提问的作用，往往很想养成少说多问的习惯，很想自己能够问出更好的问题，但却发现爱给建议的习惯很难改变。

怎么办呢？

这里给大家分享一个案例，希望能让你有所启发。

我曾有一个学员通过学习提问，意识到自己对人对事有太多主观性的判断，从而导致情绪波动很大。因为他带团队，公司对他个人业绩也是有要求的。那么，当他情绪不好的时候就影响到团队的士气。他的个人业绩和团队业绩也会大幅下滑，所以他的团队包括他个人的业绩是非常不稳定的。

意识到这个问题的严重性，他很想做到我们提问心法中所讲的心法之一：保持中立，可是一遇到具体事情，他又会习惯地有很多主观判断。

你遇到过这样的情况吗？如果你的下属或身边的朋友有这样的情况，你会如何帮助他呢？

我们第二课有讲到一个新习惯的养成，需要找触发旧习惯的开关。所以在辅导这个学员时，我要做的就是通过提问引导他找到这些开关，然后就能对症下药了。

第一个问题

通常在什么情况下你会很容易地对人做出一些主观的判断，特别是一些让你产生负面情绪的判断呢？

学员

我的母亲、上司还有内心敬重的人，我会觉得他们会责备我。

如果你是我，当你听到这个学员这么回答时，会不会感到奇怪呢？为什么他会觉得这些人会责备他呢？是在什么样的情况下会责备呢？

这些信息我和你一样并不知道，所以我又问他了：

第二个问题

是什么让你觉得他们会责备你呢？请举几个例子。

学员

我遇到困难受到委屈的时候，喜欢跟我妈妈讲，结果我妈妈每次都是说：‘你看我一早都给你说了这样做不行，你不听，现在是这样的结果也只能自己承受了’。还有我没有按上司的要求去做，结果发现我按自己的方式做出了问题。我主动向上司认错，但是上司会说：‘我早给你说过了，现在你终于醒悟过来了。’这样他们说几次之后，我就会对他们形成一个判断——如果我再这样他们又会责备，我干脆不说了。

这只是其中一个场景，还有没有其他的场景会诱发他的主管判断，我们不知道。所以，我又接着问：

第三个问题

“还有呢？”

学员

“还有就是我敬重的人说一个人不好，我就会对一个人有先入为主的判断，而不能客观的去观察。”

第四个问题

“还有呢？”

学员

“从小受电视的影响，看到一些行为，比如一个人很刻薄、强势，就会马上做出判断这个人不是好人。”

因为时间的关系，我只帮他找出了这三个场景，然后我给他留了作业，让他去观察记录还有哪些场景会诱发主观的判断。

为什么要这么做呢？

找出这些场景，就是为了提高你觉察的能力，让你提前有所准备，好像种了心锚一样。下一次当类似的场景出现的时候，你就会有所警惕：自己当下的判断是不是够客观呢？

就像这个案例，当他说出来妈妈和上司说了些什么让他觉得在受责备的时候，他马上就意识到：其实他们是为了他好，他是可以理解和接受的。

当然，这里不是说我们不能有自己的主观判断。其实不管我们怎么做，都不可能做到100%客观。而且，我们当然需要有自己的判断，关键在于，不要像盲人摸象一样，只从一个点就做出了判断。

我来总结一下：

1. 我们一定要先去找到诱发你旧的习惯的场景，也就是开关。否则，很难靠意志力在短时间内形成新的习惯。

2. 为了找到这些场景，需要问一些什么样的问题呢？

你问2个问题就可以了。

第一个问题：回想一下，什么样的场景下，你最容易出现这样的行为（比如爱给建议、容易情绪化、爱主观判断……）?

第二个问题：还有呢? (可以重复几次)

3. 找到这些场景，你会发现往往是我们对人对事对物的看法，导致了会有这样的行为习惯。那么只有转变看法，才能从根本上解决问题。

目标问题：没有找到真正要解决的问题是什么？

产生这个问题，我遇到的最常见的原因就是管理者走入了一个误区：他们认为要能够解决下属的问题才是一个好管理者，才能够证明自己的能力。

在这里我给大家分享一下高建华老师在惠普工作的一段经历。他说20年前当他加入惠普的时候，有一次遇到一个问题，实在是想不出什么好办法，就去找他的上司——市场部经理：

高建华

“您看这个问题怎么办呢？”

你学了我们这个课程里面教练的经典5问，现在请你猜猜看：这位上司应该怎么回答他呢？

高建华上司

“你说该怎么办呢？”

你看，这位上司就在用我们教练的经典5问中的第一问：不让“猴子”上身的一问，对不对？

可是，作为下属的高建华，他的反应是怎样的呢？

他一下子蒙了，心想：我跑过来问你就是因为我自己想不出办法，你怎么给我顶回来了？

于是，他就告诉上司：

高建华

“我就是自己想不出好办法才来征求领导的意见。”

没有想到，上司就让他回去好好想一想，等想出来有好的建议或方法再来找他。

高建华心里别提有多不舒服了。他心想：“这里的人怎么这样呢？我找你帮忙，一句话不说就把我给打发了。对你来说事情肯定是很简单的，告诉我一声不就完了吗？”

其实对很多员工来说，如果习惯了上司直接给答案的话，突然这么做也会这么想的。

这位上司这么逼高建华自己想办法，结果他还真想出了一个解决方案，所以第二天他就去找上司。

没有想到上司听了以后，就又问他：

高建华上司

“就这一个办法？”

高建华

“是”

高建华上司

“再回去想想看能不能多找几个解决问题的办法？”

他只好回去又仔细琢磨研究，还真的发现了更多的解决问题的办法和思路，所以这个时候，他又找到上司，上司非常认真地帮他分析不同方案的优点和缺点，并且对他说：

高建华上司

“我只是帮助你分析方案的利弊，具体用哪个方案还是由你自己决策我不替你下结论，这就是为什么你第一次、第二次来找我，我没有马上告诉你答案的原因。因为公司请你来不是要我告诉你怎么办，而是要你告诉我怎么办。”

当时这对他内心的冲击是非常大的。因为每个人都喜欢在自己擅长的领域里面去表现自己，没有想到这个上司是这样去做的，实际上最后他意识到这样才是自己成长最快的。

我曾经辅导的一位营销总监也是这样对我说，在她职业生涯当中对他影响最大的有两位上司，一位上司是什么事情都清清楚楚交代她怎么做。然后她换了工作，新上司的风格是只交代做什么，怎么做自己想办法。刚开始她非常不适应，但回头看，在新上司的手下，她的潜能被激发，进步最快。

所以我们管理者在学习提问的时候，首先要改变这样一种思想误区：只有帮助下属解决问题才是好上司，其实并总不是这样的。对于新员工，或者是在火烧眉毛的时候，我们的确需要给予更多明确的指示。但，最终我们需要培养下属，让他们主动思考，自己解决问题，这样我们做上司的才能够有更多的时间做上司更应该做的事情。

学习提问，只有思想上首先转变，我们才不会下属一问问题就马上进入解决问题的模式，而没有找到真正的问题来解决。结果是费了不少时间找到的解决办法，下属却没有去执行或者执行不到位。

当然在学会提问的过程中会出现非常多的问题，我们不可能把所有的情况都罗列出来在这里去讲解，今天只是从两个出现比较多的问题给大家做一个分享。